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ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO FILIALI RETAIL:
EVOLUZIONE O NUOVO MODELLO?

Negli ultimi mesi l'attività sindacale si è inevitabilmente concentrata sulla fusione con il Banco Napoli. L'immediato futuro sarà focalizzato sulla riorganizzazione di Gruppo dei Servizi Centrali, in particolare MOI e DAL con ripresa della trattativa il 12 e 13 febbraio a Milano. Il 14 febbraio è poi prevista la trattativa relativa alla cessione della filiale ex Banco di Bologna alla CariFirenze.

L'impegno relativo alla tutela dei lavoratori coinvolti nelle operazioni societarie non può tuttavia distoglierci dall’obiettivo fondamentale di un sindacato aziendale: la contrattazione dell'organizzazione del lavoro.

Nel prossimo aprile l'Azienda attiverà un nuovo modello di filiale Retail per realizzare il quale sono in corso le riunioni nelle Aree per la revisione dei portafogli e per la definizione dei nuovi Moduli.

L'Azienda sostiene che queste modifiche sono un'"evoluzione della struttura organizzativa" che non richiede modifiche del Contratto Integrativo, rendendo, di conseguenza, non necessaria una contrattazione sindacale delle figure professionali. L’Azienda ha sostenuto che gli attuali inquadramenti siano applicabili anche alle nuove figure.

Noi, insieme alle altre Organizzazioni Sindacali del tavolo unitario, siamo invece convinti che le modifiche previste nella rete Private, Retail e Poe siano una profonda revisione delle logiche operative e dell'approccio al mercato che richiedono:

• nuovi inquadramenti per le figure professionali, che non si sovrappongono alle precedenti
• nuovi percorsi formativi per soddisfare le mutate esigenze
• nuovi sistemi incentivanti coerenti con la logica di squadra
• una diversa gestione del personale finalizzata al coinvolgimento di settori prima emarginati.

Analizziamo quindi le modifiche previste prima per segmento di clientela e poi nel loro complesso. Come d’abitudine all’informazione (illustrazione del progetto aziendale) segue il commento in corsivo (propedeutico alle richieste unitarie).

Le filiali maggiormente coinvolte sono ca. 300: sono le filiali con più di 15 addetti o con la presenza di almeno un Responsabile di Modulo (Privati o Transazionale).

PRIVATE

La clientela Private è quella con AFT > 1.000.000 di Euro. E' stata segmentata come Private anche una parte degli Affluent alti con bisogni "specialistici".

Per questa fascia di clientela, caratterizzata generalmente da esigenze di servizio più sofisticato, il progetto prevede di individuare, quando le dimensioni del portafoglio lo consentono, personale specializzato dedicato. Ciò avviene sia attraverso la creazione di filiali Private (di norma con almeno 3 addetti), sia attraverso la creazione di moduli Private enucleati nelle filiali Retail (di norma di 2 addetti). Il portafoglio individuale è costituito indicativamente da 25 clienti e da almeno 40.000.000 di Euro. La necessità di raggiungere una dimensione adeguata di portafoglio può prevedere l'inserimento in portafoglio di Affluent alti (occorre considerare che l'andamento dei mercati ha determinato non poche "retrocessioni"). Nelle filiali con un numero di Private insufficiente per creare un portafoglio, la clientela è attribuita alle altre tipologie di portafoglio.

Il consulente Private ha la completa gestione del proprio portafoglio:gestione e sviluppo degli asset finanziari, autorizzazione di sconfinamenti, delibera in caso di prodotti con scoring ed ha ruolo di proponente in caso di proposte di affidamento.

E' evidente come l'obiettivo di offrire un servizio dedicato particolarmente qualificato a questo segmento di clientela comporta l'individuazione di Consulenti con elevata qualificazione professionale (l'Azienda sta predisponendo specifici moduli di formazione) che rende necessaria la definizione di un inquadramento superiore a quello attualmente previsto per i Consulenti Affluent. Da definire poi la figura di Responsabile di Modulo e da rivedere, non solo sulla base del numero dei dipendenti, la previsione per il Direttore di filiale Private.

AFFLUENT

La clientela Affluent è quella con AFT >75.000 Euro.

La revisione organizzativa prevede la definizione di portafogli più omogenei attraverso il conferimento dei clienti Private al modulo dedicato (se c'è massa critica) e dei clienti Mass al modulo Family Market (se non collegati in qualche modo a clienti Affluent). I portafogli Affluent così costituiti vengono assegnati a Consulenti Affluent (che sono tali se hanno max 250 clienti e min 19 mil di Euro di AFI pregiate, quindi QD1) o a Gestori Affluent (che sono tali se hanno un portafoglio "congruo" di max 400 clienti, min 14 mil di Euro e AFI pregiate > al 50% del totale, quindi 3A 4L).

Sono AFI pregiate quelle in capo a clienti Affluent o Private.

I Consulenti Affluent e i Gestori Affluent costituiscono il Modulo Affluent che ha un Responsabile se è composto da 5 addetti compreso il Responsabile (l'Azienda applica la precedente previsione dei Moduli Privati).

Il Responsabile di Modulo può avere facoltà di delibera, ha il compito di coordinare il gruppo, favorendo la logica di squadra, e di fornire assistenza specialistica (deve conoscere tutti i prodotti).

I Consulenti ed i Gestori hanno attività sostanzialmente identiche, che l'Azienda distingue con interventi lessicali. Ad es. il Consulente "autorizza" gli sconfinamenti mentre il Gestore "gestisce" gli sconfinamenti.

Nella realtà la distinzione tra Consulenti e Gestori Affluent sarà solamente formale: identici sono i bisogni formativi, forte sarà la fungibilità in una logica di team. La differenza di inquadramento è tollerabile solo in un delimitato arco di tempo: per questi gestori occorre prevedere il passaggio a consulenti nell'ambito di percorsi professionali definiti. Analogamente al modulo Family Market, occorre poi verificare che le modifiche di portafogli non producano esclusioni dai percorsi a gestore in essere. E’ inoltre prevedibile una forte riduzione delle posizioni di Resp. per effetto della riduzione degli addetti rispetto al precedente Modulo Privati.

FAMILY MARKET

La clientela Mass Market è costituita dai clienti Mass (con AFT >10.000 Euro) e dai clienti Residual (con AFT < 10.000 Euro).

Compongono il Modulo Family Market i gestori con portafoglio "congruo" (v. sopra) con AFI pregiate < al 50%, i gestori con portafoglio non congruo e gli altri ex addetti al Mod. Transazionale (che è pertanto abolito).

Il modulo ha un Responsabile se è composto da 7 addetti (compreso il Resp.). L’Azienda applica la precedente previsione per il Modulo Transazionale.

Il Responsabile somma le competenze di coordinamento delle risorse e di autorizzazione sconfinamenti del Responsabile Transazionale alle responsabilità di sviluppo commerciale e di facoltà di delibera di credito del Responsabile Privati.

Il gestore Family Market è indistintamente il gestore con portafoglio "congruo" (e come tale 3A 4L) o l'ODS (che "a tendere" dovrebbe scomparire come figura, per rimanere come mansione non esclusiva).

E' prevista una riduzione della clientela gestita in monte e l'incremento di quella "portafogliata" non solo attraverso una riduzione degli ODS e un incremento dei gestori, ma anche attraverso la creazione di piccoli portafogli, costituiti prevalentemente da Mass con AFI < 50.000 Euro, da assegnare ad un numero maggiore di addetti, anche ODS, dopo una adeguata formazione di base.

Questo è l’aspetto sul quale si potrà chiarire se il progetto è un mutamento nominalistico e d'immagine o se realmente si vuole abbattere quel muro alzato tra gestori e addetti al transazionale eretto nella drammatica stagione dello slogan "la BIPOP è il modello di riferimento"(sic!).

Perché il cambiamento sia credibile e reale sono necessarie alcune condizioni:

• in alcune realtà sono segnalate attribuzioni di piccoli portafogli a pioggia a molti addetti senza adeguata formazione; al contrario, per evitare la creazione di gestori assolutamente virtuali occorre la dovuta gradualità, rigorosamente accompagnata dalla formazione
• la logica della squadra, che è sopravvissuta grazie alla resistenza dei colleghi alla esasperata competizione interna propugnata da autorevoli dirigenti aziendali, va rivitalizzata; quando il titolare di un "piccolo" portafoglio è in cassa, i clienti nel suo portafoglio devono essere serviti dagli altri componenti il modulo: questo esempio è emblematico della necessità di reciproco supporto
• il coinvolgimento di tutto il personale del modulo nell’ attività commerciale presuppone l'abbattimento del muro eretto tra gestori e addetti del transazionale: ciò è possibile solo se si recupera, con la gradualità necessaria, per un numero compatibile di addetti, la rotazione tra le postazioni di cassa e di gestione della clientela che era uno dei pilastri più validi della vecchia Filiale Orientata al Mercato
• contemporaneamente, poiché la logica della "despecializzazione" è invece fortunatamente abbandonata, vanno salvaguardati i percorsi professionali a gestore con portafoglio "congruo" nell'ambito del modulo
• il Responsabile di Modulo deve avere le caratteristiche e le competenze del Resp. Transazionale (coordinamento e gestione del personale, autorizzazione sconfinamenti) e del Resp. Privati (raggiungimento degli obiettivi commerciali, facoltà di delibera). La figura è quindi più assimilabile a quella del Direttore che non a quella di Resp. Transazionale: vanno quindi adeguate sia la formazione che l’inquadramento
• il modulo, nelle filiali di maggiori dimensioni, è troppo grande per essere gestito da un unico responsabile. Due le soluzioni possibili: o si individua un vicario o, meglio, si sdoppiano le responsabilità commerciali da quelle di gestione del personale.

SMALL BUSINESS

La terminologia nuova indica qualcosa di diverso rispetto al vecchio gestore Poe.

La clientela Small Business è quella delle partite IVA di famiglie produttrici senza limiti di affidamento e di società con meno di 20 addetti, un affidamento < a 130.000 Euro e fatturato inferiore a 1.050.000 Euro.

L'Azienda riconferma i limiti attualmente vigenti:

• Al di sotto di ca. 50 rapporti la gestione è affidata al Settorista Poe di Area
• Al di sotto di ca. 80/100 rapporti la gestione è affidata al Direttore
• Al di sopra di questa soglia la gestione è affidata al Gestore Small Business, che è 3A 4L con 120 rapporti e QD1 se con facoltà.

L'evoluzione prevede un ampliamento della clientela gestita dal Modulo Small Business con l'attribuzione anche di clientela non affidata. Ciò faciliterà il superamento di moduli Poe con un solo addetto a favore di Moduli Small Business con più addetti che gestiranno la clientela non solo in ambito creditizio, ma anche in quello di investimento (per AFI non rilevanti).

Il gestore Poe è stato "l'incompiuto" dell'ultimo Integrativo: estraneo alla filiale imprese, da cui è escluso, ma estraneo anche nella filiale retail perché unico specialista fidi in un contesto completamente orientato alla gestione del risparmio.

Questa evoluzione rappresenta l’opportunità per adeguare formazione e inquadramenti in analogia a quanto previsto per i Consulenti.

SERVIZI DI SUPPORTO

La missione è quella di svolgere le attività di back office rivenienti da tutti i moduli di filiale e supportare il Direttore negli adempimenti organizzativi, amministrativi e di controllo.

Il modulo prevede un Responsabile se è di 7 risorse (compreso il Responsabile).

Se non si raggiunge tale soglia può essere alle dipendenze del Resp. Family Market o del Direttore.

Qui si evidenziano due diverse esigenze:

• appare sempre più chiara l'esigenza di individuare la figura di un Responsabile che svolga le mansioni del vecchio RRO (che se sono a fatica svolte dagli attuali Resp. Trans. e sicuramente non potranno essere svolte né dal Resp. Family, né dal Direttore ). La soluzione potrebbe essere quella di individuare una soglia numerica di filiale da cui far discendere la presenza del Resp. Amministrativo (vedi problema dimensioni del Family Market)
• il modulo rappresenterebbe l'unico emarginato dall'ambito commerciale di filiale, con le prevedibili conseguenze negative sul sistema incentivante. A nostro avviso è opportuno, per valorizzare la logica di team, assorbire le attività di back office nel Modulo Family Market.

Esaurita l’analisi delle modifiche organizzative, è quindi necessario verificare se le logiche del progetto saranno coerentemente confermate da una adeguata revisione del sistema incentivante e da una diversa relazione con il cliente.

Gli obiettivi commerciali del progetto sono il recupero di redditività durevole nel tempo (non considerando solo il budget a breve), l’allargamento della base della clientela (non ci sono più segmenti da "perdere") e il miglioramento della relazione con il cliente.

Per raggiungere questi obiettivi l’assetto organizzativo della filiale è rimodellato con:

• Sviluppo di competenze specializzate, al fine di perseguire una gestione coerente alle reali necessità dei diversi segmenti di clientela
• Sviluppo di una logica di tipo collettivo nella gestione del cliente, affiancandola ai portafogli individuali
• Ampliamento della forza di vendita in filiale, recuperando fasce di lavoratori relegati in attività esclusivamente esecutive.

Perché queste affermazioni non si riducano a vuote petizioni di principio è necessario agire sia sulla gestione del personale che sulle gestione del cliente.

Gestione del personale

In questi anni le Aziende parlano molto di "valorizzazione delle risorse umane" – e il SanPaoloImi non fa eccezione- senza però grandi coerenze nella gestione.

Occorre sviluppare logiche "inclusive" e di "cooperazione" che coinvolgano l’intera compagine, attenuando la competizione interna.

Un indicatore sarà il sistema incentivante 2003, nel quale dovranno essere enfatizzati i premi di gruppo e le quote di solidarietà. Tutto ciò nei due sensi: i risultati dei portafogli individuali devono contribuire al premio dell’intera compagine e i risultati di modulo/filiale devono contribuire al premio dei gestori/consulenti con portafoglio. Fondamentale è poi il coinvolgimento degli addetti ai servizi di supporto, con trasparenza e senza il sotterfugio delle codifiche fittizie.

Un altro indicatore sarà il livello di diffusione della formazione sul personale: non è perpetuabile un sistema in cui il diritto alla formazione minima, prevista dal CCNL, di fatto esclude il 50% degli addetti.

Elemento dirimente sarà il livello degli organici: nella rete, l’attuale blocco delle assunzioni determina una costante riduzione che sta collassando le filiali. Ecco perché qualunque ipotesi di esodo, legato a razionalizzazioni di servizi centrali e/o a sovrapposizioni nella rete, va attentamente graduato (esistono in rete professionalità che non si possono sostituire a breve con i Contratti di Formazione Lavoro) e accompagnato a consistenti assunzioni.

Gestione del cliente

Dopo lo scoppio della bolla speculativa nel 2001, la difesa delle quote di mercato è stata possibile soprattutto grazie alla capacità di relazione con il cliente dei colleghi, che hanno affrontato con grandi difficoltà la situazione senza che tutto questo sia stato valorizzato e riconosciuto adeguatamente.

Crediamo che l’Azienda abbia una responsabilità sociale che deve portare ad una revisione degli indirizzi commerciali prevalenti nella scelta dei prodotti da proporre al cliente; ma anche sulle modalità e sul grado di trasparenza nella trasmissione del messaggio aziendale verso l’utenza e verso i lavoratori.

Se non si fa questo, la definizione del "Bilancio Sociale dell’impresa" è soltanto un’iniziativa di immagine per nulla incisiva nella realtà aziendale.

Nel mese di marzo è previsto un incontro con l’Azienda nel quale, dopo una Segreteria Unitaria in cui concordare la posizione, le OO.SS. presenteranno le richieste relative all’apertura della contrattazione su ciò che per noi è un nuovo modello di filiale. Le resistenze aziendali al confronto di merito e il susseguirsi di procedure relative alla riorganizzazione del Gruppo non renderanno tale contrattazione agevole.

Alla luce di tali impegni, i Referenti d’Area che intendono offrire un contributo per la definizione della "piattaforma sindacale" possono farlo, entro la fine di febbraio, per iscritto, con invio di fax o e mail.

Cari saluti e buon lavoro

La Segreteria