INTERVENTO PER

IL DIRETTIVO NAZIONALE

FISAC/CGIL

SANPAOLO IMI

FUSIONE PER INCORPORAZIONE

DEL BANCO DI NAPOLI IN SANPAOLO IMI

E SUCCESSIVO SCORPORO

DEL NUOVO BANCO DI NAPOLI

a cura di Mario De Marinis
referente d’area per la Fisac/Cgil
SanPaolo Imi Area Sud Ovest

CRONOLOGIA

1986
Entrano i privati nel Banco con quote di risparmio per 500 miliardi di lire.

1990
Seconda emissione di quote di risparmio per ulteriori 500 miliardi di lire.

1991
Trasformazione del Banco in Spa ed emissione di azioni ordinarie per 1.010 miliardi di lire.

1994/95
Crisi del Banco con record di perdite nei bilanci: 1.150 miliardi il primo anno, oltre 3.000 il secondo.

2 agosto 1996
Le azioni ordinarie vengono sospese in Borsa e il capitale è azzerato (tecnicamente è fallimento).
Grande assunzione di responsabilità del Sindacato, in primis della Fisac aziendale, con il sostanziale abbandono del 2° livello di contrattazione e l’accettazione del ridimensionamento degli organici.

13 gennaio 1998
Dopo l’intervento del Tesoro che ricapitalizza il Banco (3.000 miliardi), il titolo ritorna in Borsa. L’azionista è una holding di Ina e Bnl.

Novembre 2000
Il Sanpaolo Imi, che ha acquistato il controllo della Holding, lancia un’Opa sul 43,9% residuo del capitale (del quale il 17% è del Tesoro). L’Opa riesce. (Silenzio assordante di imprenditori, politici e della cosiddetta società civile in generale).

Maggio 2001
Il Sanpaolo Imi lancia un’Opa residuale sull’ultima quota di azioni ordinarie (2,35%).

1° giugno 2001
L’Opa riesce: il SanPaolo Imi è proprietario del 100% delle azioni ordinarie del Banco di Napoli.
Il costo complessivo dell’operazione, per tutte le tranche, supera i 6.000 miliardi di lire.

Ottobre 2001
Presentazione alle OO.SS. delle due banche di un piano industriale, basato su sinergie, unificazione della macchina operativa (MOI) e specializzazione del Banco sul suo core business rappresentato dal mercato retail, dalle piccole e medie imprese e dai rapporti con gli enti locali. Nessun riferimento esplicito a fusioni nel breve periodo.
Obiettivo del piano: colmare il gap di produttività, espresso in termini di margine di intermediazione per dipendente, tra le filiali del Banco e quelle del Sanpaolo nelle stesse aree.
In applicazione alla normativa antitrust, per la prima volta il Sanpaolo Imi deve vendere due suoi sportelli.

Primavera 2002
Con l’andamento non brillante dei conti nel gruppo, in primis della capogruppo, si fanno sempre più insistenti le voci di accelerazione della fusione, stante i vantaggi fiscali che ne deriverebbero; inizia una campagna portata avanti da istituzioni locali, giornali, forze imprenditoriali, politiche e sindacali volta a salvaguardare ruolo e posizionamento del Banco: il carattere dell’operazione è assolutamente trasversale.

5 luglio 2002
Per evitare "derive aziendaliste" le segreterie di coordinamento delle Fisac aziendali di Banco Napoli, Cardine e Sanpaolo, sotto la direzione politica della segreteria nazionale della Fisac, stilano un documento in 7 punti, dove si tenta di gettare le basi per un’azione e una linea condivisa nel confronto con la proprietà.

31/7/2002
L’amministratore delegato Iozzo rilascia un intervista, del tutto censurabile sotto il profilo del metodo, su "Il Mattino".
Ancorché in forma impropria dunque viene a palesarsi un piano che prevede la sola fusione per incorporazione del Banco, con un’unica rete meridionale che lasciava comunque il marchio Banco Napoli, la nascita di una società denominata Nuovo Banco Napoli che avrebbe assorbito le attività ex Opi.

8/10/2002
Cambio radicale del progetto, dopo contatti con Bankitalia: decisa in cda la fusione per incorporazione del Banco e la nascita di una direzione territoriale sud delle attività retail del Banco e del Sanpaolo.

Luglio 2003
Scorporo della direzione territoriale sud e nascita del Nuovo Banco di Napoli con 700 sportelli in Campania, Puglia, Basilicata e Calabria.

CONFRONTO TRA PRIMA IPOTESI E DELIBERA DEL CDA

PRIMA IPOTESI

La prima ipotesi lanciata dal Sanpaolo, ancorché nella forma impropria dell’intervista, ha due parole d’ordine: no alla banca ghetto, sì alla banca per il Mezzogiorno e non del Mezzogiorno.

La scelta della fusione delle due reti è dettata dai fatti: le due banche sono in concorrenza tra loro e, spesso, hanno gli stessi clienti.

Vi sarebbe un’ampia autonomia decisionale, per la rete meridionale del Sanpaolo Imi, con un centro direzionale locale e la salvaguardia del marchio Banco Napoli; viene adombrata la possibilità di una sede secondaria anche a Napoli, così come già avviene per Roma.

Una seconda fase di scorporo viene esplicitamente negata per evitare una banca ghetto, che si chiuda in se stessa, affermando che una banca solo del Mezzogiorno non può reggere".

L’esigenza di mantenere "centri pensanti" al sud al servizio dell’intero gruppo verrebbe accolta attraverso il "Nuovo Banco Napoli" a cui andrebbero tutte le attività dell’Opi; questa nuova società seguirebbe tutti gli investimenti in opere pubbliche e infrastrutture in Italia e nel mondo con l’apertura di filiali su tutto il territorio nazionale.

A ciò si aggiungerebbero le esattorie del gruppo, che nel quadro della riorganizzazione post Cardine verrebbero tutte trasferite a Esaban, società con sede in Napoli.

Nessun riferimento a esuberi, neanche riguardo alla Direzione Generale del Banco, in quanto 1/3 dei dipendenti seguirebbe tutta la rete meridionale e gli altri 2/3 verrebbero integrati nel gruppo, in parte nell’ufficio legale al servizio del gruppo stesso, in parte nelle attività di sviluppo di infrastrutture e di apertura ai privati e alle municipalizzate, oltre alla cura dei rapporti con Bruxelles.

C’è infine un’apertura al potere politico locale, in particolare al governatore della regione Campania: con la riscrittura dello statuto della compagnia, da farsi in accordo con la riforma delle fondazioni (e la fondazione è il primo azionista del gruppo), può allargarsi al Mezzogiorno la rappresentanza nella Compagnia.

L’ipotesi Iozzo sembra, per un certo periodo, doversi completare - stante le pressioni rilevanti di Bankitalia - con il conferimento all’ex Banca Opi delle attività di corporate, facendone una sorta di banca di sviluppo, ipotesi, pare, cara all’imprenditoria locale.

DELIBERA DEL CDA

L’8 ottobre il cda ha approvato il piano che ridisegna complessivamente la presenza del gruppo sul territorio.

Avremo la fusione per incorporazione del Banco di Napoli in Sanpaolo Imi entro fine anno e nella seconda parte del 2003, dopo l’unificazione informatica, uno scorporo di una parte della rete meridionale del gruppo – 600 filiali ca. retail e poe del Banco e 100 filiali ca. retail e poe del Sanpaolo Imi con organico di 5.500 persone – in una nuova società con sede a Napoli, alla storica via Toledo, con perimetro geografico che comprende Campania, Puglia, Basilicata e Calabria. Il trapasso da Sanpaolo a Nuovo Banco Napoli sarà affidato alla costituenda Direzione Territoriale sud, cui faranno appunto capo le attività e le filiali che saranno successivamente conferite alla nuova società. La struttura direzionale del Nuovo Banco Napoli Spa coordinerà 5 o 6 aree e secondo gli intendimenti aziendali le attività necessarie al funzionamento operativo della nuova banca saranno svolte in outsourcing dalla capogruppo.

Nelle quattro regioni rimarranno alla capogruppo le filiali imprese ed il private

Accelerazione del processo di integrazione con Cardine, destinata in prospettiva a diventare il polo retail del gruppo per il nord est e la dorsale adriatica.

Potenziamento di Banca Opi alla quale verranno conferite tutte le attività del gruppo nel campo delle infrastrutture e delle opere pubbliche; apertura a Napoli di una sede secondaria.

A Esaban, società che gestisce le esattorie del Banco, saranno attribuite le attività esattoriali in capo a Sanpaolo e Cardine.

OSSERVAZIONI

CONSIDERAZIONI TECNICHE

L’esperienza operativa del Sanpaolo negli ultimi anni si è caratterizzata per una divisionalizzazione per segmenti di clientela e per una specializzazione della rete funzionale ai segmenti stessi, con filiali distinte dedicate alle imprese, alla clientela private, alla clientela privati/poe. Ora il Nuovo Banco Napoli sarà una rete commerciale che agisce nei servizi di pagamento per le famiglie e per la gestione dei rapporti correnti tra la banca stessa e i poe; questa segmentazione dei soli sevizi di amministrazione dei pagamenti per la clientela diffusa, le famiglie e i poe, è a tutti gli effetti una forma di divisionalizzazione-

Ma una divisione è una struttura aziendale dedicata ad una missione rendicontabile: i costi e i ricavi della divisione consentono di giudicare se quella struttura perde o guadagna, non ha una mission autonoma. Essa è unitariamente diretta, dedicata a obiettivi omogenei e coerenti tra loro, funzionale ad un disegno più ampio, la progettazione e la realizzazione del quale è affidata alla dirigenza della banca nello logica di una strategia di gruppo. Non è una società autonoma, è gerarchicamente collegata ad un sistema che trova fuori della divisione la sua razionalità di fondo. Cosa si propone il Sanpaolo di realizzare se non una rete commerciale di queste caratteristiche e di trasformarla tra un anno in una vera e propria società? Ma che autonomia ha una società senza una vera mission esterna?

L’attività di concessione dei crediti alle imprese e la gestione dei patrimoni private rimarranno alle filiali dedicate targate Sanpaolo, afferenti dunque ad altra società. La rete commerciale svolgerà l’hard discount di prodotti standard con mera finalità di raccolta. Quindi avremo le componenti commerciali in una società e le componenti industriali in un’altra, il che appare, in una logica aziendale, almeno bizzarro (soprattutto in Sanpaolo, dove sappiamo bene sull’esperienza di ogni giorno, all’interno di una stessa azienda, che la mano destra non sa quello che fa la sinistra). Quali le fonti di ricavo? E’ certa la replica dei costi amministrativi e l’aumento delle spese generali, forse si faranno le commissioni sui fondi, ma, con la recessione ormai acclarata, la gente soprattutto al sud guadagnerà meno e risparmierà ancora meno.

Una contromisura adeguata parrebbe quella di conferire alla nuova società anche private e imprese, per diversificare le fonti di ricavo, per avere una banca più organica, con tutto dentro: si aggiungerebbe errore ad errore. Si tratta, infatti, di una riproposizione degli attuali assetti del Banco di Napoli con in più le filiali Sanpaolo, che già ora stentano sul mercato. Avremo ovviamente non solo la replica dei già descritti costi amministrativi, ma essi sarebbero maggiori per il maggior numero di filiali coinvolte, con la conferma anche di un mercato di riferimento ristretto che già oggi, come dimostrano i conti, non consente di reggere, e se vi è dunque un problema dimensionale e sulla dimensione che si deve insistere e questa non può che essere nazionale, collegata al Sanpaolo, per evitare il ghetto. Se ciò è vero qualsiasi discussione sul riempire di contenuti il piano aziendale ha in quello dimensionale un limite invalicabile. Può affermarsi che il valore aggiunto sia delle filiali Sanpaolo che saranno conferite. Vediamo: secondo l’azienda, le filiali ex Sanpaolo saranno il benchmark di riferimento interno al quale le filiali ex Banco Napoli storico dovranno uniformarsi, ma le prime saranno "decontestualizzate", non godranno di quelle economie proprie del collegamento organico con la capogruppo e saranno minoranza rispetto alle seconde, dunque sostanzialmente assorbite e quindi difficilmente potranno fare da "traino", anzi saranno depotenziate nella loro azione e ciò è vero sia nell’attuale versione del piano, sia se vi sarà una banca completa.

In prospettiva uno scenario tecnicamente possibile, quando un’azienda di un gruppo va male, è la sua vendita ed in considerazione della sostanziale capillarità dei grandi gruppi italiani sul territorio nazionale, la vendita ad un gruppo estero non è ipotesi così peregrina, con buona pace della napoletanità del Banco.

Ma le obiezioni più significative l’azienda le ha in casa, basta rileggere Iozzo e le considerazioni sulla banca ghetto.

Un’ultima considerazione sotto il profilo dell’organizzazione aziendale: quale efficienza può portare l’allungamento nella catena del comando e la replica di centri decisionali? E chi coordinerà i necessari contatti? La risposta avuta dall’azienda è fantastica: il più bravo!

C’è una sola possibilità per evitare questa disegno irrazionale, evitare lo scorporo, ma non delle sole fiilali Sanpaolo sud, ma anche e soprattutto delle filiali del Banco.

Questo oggi e per il futuro e per futuro leggi Cardine e tutto il territorio interessato.

CONSIDERAZIONI POLITICHE

Se c’è una cosa che il piano di riorganizzazione ha reso evidente è la strumentalità di alcune argomentazioni, innanzitutto in rapporto al territorio.

Rispetto alle aperture in tema di fondazione, ci auguriamo come cittadini e lavoratori meridionali che esse vengano confermate: nessuno dei"neomeridionalisti" ha commentato in positivo la possibilità che parte dei soldi della fondazione potesse essere utilizzata al sud, nel momento in cui vi fosse la presenza di rappresentanti meridionali nella compagnia.

Nella presentazione che l’azienda ha fatto del suo piano verranno conferite a Banca Opi tutte le attività nel campo dello opere pubbliche e delle infrastrutture presenti nel gruppo, all’incirca 12.800 milioni di euro di crediti verso la P.A. e con prospettive di lavoro nazionale e di rapporti internazionali con Bruxelles; il nuovo Banco Napoli avrà solo 6.200 milioni di euro di crediti a clientela, in un mercato pluriregionale con tendenza all’asfissia. Era meglio che Napoli giocasse un ruolo nazionale per dotare innanzitutto il Mezzogiorno di infrastrutture, insieme ad un ruolo internazionale per accompagnare le amministrazioni pubbliche nell’impiego dei fondi europei, oppure va bene l’operazione di cosmesi che vede Napoli sede di un’importante, si fa per dire, banca pluriregionale?

Altro dato che deve far riflettere è quello sull’allocazione del risparmio: il Sanpaolo reimpiega il 72% di quanto raccoglie nel sud e nelle isole in loco; il Banco reimpiega solo il 49% di quanto raccoglie nel sud e nelle isole in zona.

Probabilmente la sede sul territorio non garantisce meccanicamente l’accompagnamento allo sviluppo, soprattutto se non è garantito l’autosviluppo, cioè la capacità autonoma di stare sul mercato, e dunque il problema non è sapere se il Banco era, è o sarà una banca del sud o una banca per il sud, ma più semplicemente – senza scomodare stinte bandiere meridionaliste – come può la capogruppo salvaguardare un’azienda che sta ancora per deragliare, non dimenticando che anche la capogruppo, azienda sostanzialmente sana, è coinvolta anch’essa in processi di ristrutturazione di vasta portata, aggravati da un’accresciuta competitività nel sistema, e alle prese con una fase congiunturale tutt’altro che semplice, con un titolo che va peggio del mibtel, che già di per sé va malissimo.

Se queste sono le cose il problema da politico diviene sindacale.

CONSIDERAZIONI SINDACALI

Il piano prospettato dall’azienda, fusione e successivo scorporo in altra spa della rete retail/poe di 4 regioni del sud, aggiunge al danno degli esuberi – che vi sarebbe anche nel solo caso di fusione – la beffa di una divisione tra lavoratori, perché potrebbero essere praticate gabbie salariali e normative a svantaggio, oltre che degli attuali dipendenti del Banco, anche in parte degli attuali dipendenti del Sanpaolo.

Avremmo, infatti, i lavoratori che rimarrebbero nel Sanpaolo Imi (serie A), i lavoratori attualmente Sanpaolo Imi che confluirebbero nella nuova società (serie B) e quelli storici del Banco di Napoli (serie C), quando la sola fusione per incorporazione consentirebbe una omologazione contrattuale al più alto livello per tutti i lavoratori del gruppo, senza discriminazioni e divisioni, anche in prospettiva.

Bisogna soffermarsi in particolare su due danni quasi certi: vap e sistema incentivante.

Il gap di produttività – dovuto soprattutto all’insipienza della dirigenza Sanpaolo emigrata al Banco, la cui responsabilità è aggravata dal fatto che sia a fine 2001, sia nella semestrale 2002 al Banco il costo del lavoro è sceso, quindi con i lavoratori che continuano a sacrificarsi – è purtroppo un dato acclarato.

A meno di miracoli questo gap sarà difficile superarlo a breve per tutte le motivazioni già descritte e che rendono debole il progetto già da un punto di vista tecnico: ciò non potrà non avere conseguenze sui conti della nuova società, ma anche nelle tasche dei colleghi, sia di provenienza Sanpaolo che vedranno diminuito il loro vap, sia per i colleghi di provenienza Banco che non avranno quel beneficio possibile dall’essere collegati al Sanpaolo storico che proseguirà su altre dinamiche; in altre parole una cosa è collegare 100 filiali più produttive a 600 meno produttive, altra cosa far confluire le filiali meno produttive in una massa di filiali più produttive.

In merito al sistema incentivante, introdotto in maniera sostanzialmente unilaterale dall’azienda, ci sono voluti anni per arrivarne ad una definizione condivisa, nelle grandi linee, dal Sindacato.

In omaggio alla nostra visione di una banca organica, che tenga tutto dentro, con le specializzazioni ma senza "spezzatino", una parte sostanziale del sistema incentivante (25%) è collegata all’andamento sinergico di filiali privati/poe e di filiali imprese: con la mancanza assoluta di filiali imprese nel Nuovo Banco Napoli, il sistema incentivante è un’incognita; la certezza, ancora una volta, è la perdita da parte dei colleghi ex Sanpaolo e il mancato allineamento al rialzo dei colleghi ex Banco storico.

Se tutto ciò è vero uno dei sette punti che a luglio le "4 Fisac" ritenevano indispensabile, l’omogeneità dei trattamenti economici e normativi, salta.

Ovviamente ripercussioni negativi dello stesso tenore anche sul resto del Sanpaolo Imi: infatti, nel suo conto economico non compariranno gli apporti delle filiali meridionali conferite alla nuova società, per cui meno conto economico, meno vap per tutti

Ma arriviamo al tema di fondo, la stella polare di ogni Organizzazione sindacale, la questione occupazionale, messa al primo posto nel documento di gruppo, legata strettamente al 2° punto, cioè il mantenimento a Napoli di strutture di valore ad alto contenuto occupazionale.

Una banca con funzioni ridotte, cioè una divisione mascherata da società, con una direzione, come afferma l’azienda, snella, non ha nessun respiro strategico e non può corrispondere alla definizione di strutture di valore, condivisa da tutti nella nostra organizzazione.

Nello stesso tempo mentre appare definito nei numeri, ma non nei modi, il destino di via Toledo – più precisamente 50 persone in pensione, 50 alla sede secondaria Opi, 500 staccati Moi, 120 Sga, 600 in outsourcing in appoggio alla nuova banca, 450 da riqualificare fino all’anno 2005, non siamo certi delle risultanze delle verifiche delle sovrapposizioni operative: per la sola Campania registriamo 30 sovrapposizioni solo di piazza, ma spesso con più punti operativi delle due banche all’interno della stessa piazza. Siamo certi che per il solo Sanpaolo, dato a noi più conosciuto, nelle 4 regioni si passerà da 1200 a 1000 persone? E comunque, il dato di volontarietà (ribadito nel nostro documento di luglio) basterà? Certo la preoccupazione sugli organici rimane anche in caso di fusione senza successivo scorporo, ma è più facile fare efficienza in un’unica azienda, con un’unica prospettiva, che tra due: nel primo caso l’efficienza si traduce in un trasferimento, nel secondo, ciascuno – con un separato conto economico - guarda i fatti suoi.

Apparirà, a questo punto, velleitario pensare di sostituire, a cominciare dalle regione meridionali (sempre come afferma il documento di luglio), gli esodati (volontari o obbligatori che siano) con personale di nuova assunzione e dunque viene meno un altro pezzo qualificante per la nostra organizzazione.

Se a ciò aggiungiamo l’assoluta nebulosità su questione Moi, Cardine e Esattorie, il giudizio negativo e di assoluta contrarietà al piano aziendale, rispetto all’interesse dei lavoratori e alle richieste della nostra organizzazione, è totale.

CHE FARE?

Siamo un Sindacato che come tale organizza la rappresentanza degli interessi dei lavoratori, di tutti i lavoratori del gruppo.

Questi interessi sono messi fortemente in pericolo dagli assetti che si daranno a queste nuove società, banche senza respiro strategico, con conseguenze negative a tendere sull’occupazione; ma fra tre o quattro anni, con un fondo nazionale già utilizzato da altri grandi gruppi, ci saranno risorse sufficienti?Possiamo assumerci l’onere politico di rimanere neutrali di fronte ad un simile disegno, o peggio di accompagnarlo? Ci sono problemi di tenuta complessiva dell’organizzazione, e in questo senso non vorremmo stare nei panni della segreteria nazionale, perché ancorché tutte le Fisac siano contrarie al piano aziendale, l’unità finisce qua per le valutazioni obbiettivamente divergenti sul percorso: da un lato chi non vuole lo scorporo, dall’altro chi lo vuole più corposo. Ma è anche difficile stare nei panni di dirigenti meridionali del Sanpaolo stretti, consentite una piccola forzatura, tra una lealtà territoriale, cui molti compagni del regionale ci sollecitano a fare riferimento ed una lealtà aziendale, tant’è che diverse articolazioni sono legittimamente tra noi presenti. Noi riteniamo che la cartina di tornasole per superare l’indecisione siano gli interessi dei lavoratori del gruppo: riteniamo che si possano difendere, con le argomentazioni sin qui esposte, meglio e prima con la sola operazione di fusione.

Gli interessi dei nostri rappresentati corrono il rischio della frammentazione, oggi il Banco, domani Cardine, il SanPaolo che cede un po’ a sud, un po’ al centro e un po’ a nord est, con una linea trasversale che taglia i vari pezzi della banca e i vari segmenti di clientela, qui le imprese lì i privati/poe: il risultato è una serie di ristrutturazioni che si susseguono in modo strisciante, in diverse fasi che interessano ora quell’azienda ora quell’altra, un territorio piuttosto che uno spezzone di attività, così rendendo impossibile una risposta complessiva.

Certo la Fisac può evitare scelte difficili, ma avrà condiviso la responsabilità politica di avere messo in discussione il futuro di migliaia di lavoratori del gruppo, meridionali e di tutt’Italia, vista la replica prevista su Cardine; se intanto affonda un investimento di oltre 6000 miliardi di vecchie care lire i problemi sono di tutti, aggravati dalla situazione congiunturale (come purtroppo insegna la nostra esposizione su Fiat). Dunque opportunamente la Segreteria di Coordinamento lancia una vertenza nazionale, non locale, chiusa al sud, con l’inequivocabile segnale rappresentato da uno sciopero nazionale affinché non un lavoratore del gruppo sia scorporato; l’auspicio è che tale strada sia condivisa dalle altre OO.SS.

Le preoccupazioni sugli organigrammi, sugli equilibri di organizzazione, sono fondamentali, ma c’è la rappresentanza degli interessi che viene prima e noi abbiamo il dovere di scindere le nostre responsabilità dall’azienda.

Gli equilibri di organizzazione si giocano, tra le altre cose, anche nella misurazione del consenso: la questione dolorosa, ma necessitata, delle cessioni ci ha esposti a molti attacchi, molti dei quali assolutamente strumentali, senza nessuna conseguenza organizzativa, né di tessere, per la capacità del gruppo dirigente sindacale meridionale; su di un problema così profondo, sarà la stessa cosa? Diamo per scontato, infatti, attacchi strumentali ancora più duri.

Il risultato finale è difficile da cambiare, ma anche se le cose andassero male, non avendone condivisione politica sarà possibile affrontare con più serenità le ricadute negative, anche nei confronti dei lavoratori.

Il lavoratore per noi non sarà mai un soggetto per mere registrazioni burocratiche - l’iscrizione piuttosto che l’assicurazione - da trattare con tutta l’artificiosa superiorità degli apparati rispetto a donne e uomini normali che sbattono il naso nella realtà lavorativa, esterna alle sacre mura del sindacato, ma portatori sempre di diritti e dignità che non devono essere mai calpestati.

Torino 29 ottobre 2002