Per discutere
Quale banca per il 2000
di Riccardo Pontiggia


Il duemila! Il duemila! Tutti agitano lo spauracchio e predispongono analisi su analisi... E poche volte qualcosa cambia davvero.
E presso il San Paolo? Cerchiamo di comprendere...
Non vogliamo ripartire dagli scenari entro i quali stiamo vivendo. Ci limitiamo a ricordare che competitività, Euro e calo di redditività hanno portato il San Paolo alla scelta del piano triennale ed all'obiettivo dell'aumento del R.O.E. in tempi rapidissimi, quale condizione per realizzare tra l'altro anche la privatizzazione dell'Istituto, attualmente in fase di realizzazione.
I vertici aziendali avevano individuato un percorso che mirava a:

  • · recupero di efficienza attraverso l'orientamento delle strutture alle esigenze del mercato
    · individuazione di nuove aree di business e servizi/prodotti innovativi alla clientela
    · perseguimenti di un'organizzazione aziendale mirata al miglior utilizzo della forza lavoro, ritenuta cruciale per il posizionamento competitivo dell'azienda

    • Un simile percorso doveva passare anche attraverso la realizzazione di un nuovo sistema informativo (soprattutto N.A.F. = Nuova Architettura di Filiale).
    Questa strategia appariva condivisibile tanto da un punto di vista meramente tecnico, quanto perchè si poneva (e ci pare ancora oggi si pone) l'obiettivo di valorizzare le risorse interne. Essa doveva sostanziarsi soprat    tutto nella riorganizzazione dei Servizi Sistemi Informativi attraverso una revisione dell'organigramma e delle competenze relative.
     
    LA REVISIONE DEI CENTRI SERVIZI e degli assetti ad essa collegati sta andando avanti, con un comportamento più di "contingenza" che di reale pianificazione. Sparisce la tripolarità e rimane il Servizio Sistemi Informativi a Grandate; sparisce il polo informatico di Roma; dovrebbe (almeno per ora) rimanere Bergamo. Fino a quando questo assetto? Il rischio che l'eventuale vendita di qualche immobile rimetta tutto in discussione è veramente da escludere? Si dovrebbe dire di sì, ma non metteremo certo nessuna delle nostre mani sul fuoco... non ci vediamo tanti novelli Muzio Scevola...!
     
    ORGANIGRAMMI ED INCARICHI all'interno del S.S.I. sono stati mutati, ma non è cambiato niente dal punto di vista dei meccanismi di funzionamento interno al servizio stesso:

  • · la struttura di ogni gruppo di lavoro si basa sul modello gerarchico anziché sul principio della competenza (che significherebbe strutturare i gruppi in base agli obiettivi che si individuano). Questo impedisce un reale coordino delle competenze e professionalità esistenti in azienda. Risultato: minore efficienza nella realizzazione dei progetti;
    · vi è a nostro avviso una elevata frammentazione del processo decisionale: le decisioni a fronte delle diverse esigenze si prendono "per servizio"; risulta assente un coordinamento tra i diversi servizi; tutto questo porta inevitabilmente alla dilatazione dei tempi di realizzazione di qualsiasi intervento.
     

    • GLI OBIETTIVI che dovrebbero concretizzare le scelte politiche aziendali sono soggetti a continue variazioni. Ci pare inoltre che in troppi casi manchi un effettivo controllo sui tempi di realizzazione dei progetti fissati, senza individuare le cause di ritardo al fine di porvi rimedio.
    In alcuni casi poi, l'individuazione delle cause dei ritardi porta alla modifica degli obiettivi anziché alla rimozione delle cause stesse di ritardi...
     
    TRA IL FARE ED IL CONTROLLARE... Che dire del ruolo che a volte svolgono alcuni servizi, i quali finiscono con il diventare dei veri e propri sistemi frenanti dell'attività del S.S.I. e, di conseguenza, del decollo di un grande processo di ristrutturazione dell'intera azienda?
    Quante volte infatti un parere del Servizio Legale o del Servizio Ispettivo si trasforma in uno stop (Così non si può fare!) anziché divenire una occasione per fare meglio (Se si fa così è possibile...)? L'attuale situazione ci porta a riscontrare un "peso" da parte di chi esercita la funzione di "controllo" decisamente elevato e superiore a quello di chi è chiamato ad operare, semplicemente a causa del fatto che il "controllo" si è sempre fatto così, per cui nulla (pare!) si può mutare!
     
    IL KNOW-HOW INFORMATICO aziendale è in larga misura ancora in mano ad esterni. La politica di rientro ad oggi messa in atto dall'azienda interessa numeri ancora troppo limitati di risorse (è previsto il rientro in azienda di quote di lavoro per circa 90 colleghi), con il risultato che non paghiamo solo società esterne per consulenza, cosa più che comprensibile, ma paghiamo (e parecchio!) anche tanti informatici esterni per gestire procedure. A noi non pare che costoro siano in possesso di particolarissimi skills professionali. Al contrario riteniamo i nostri colleghi in grado di gestire perfettamente le procedure informatiche aziendali: si può tranquillamente affermare che l'attuale situazione è sempre più ingiustificata. Il controllo interno del Know-how informatico è obiettivo importante, ma che richiede sforzi molto più significativi di quelli messi in atto in occasione della costituzione del polo informatico comasco (in sostituzione dell'attuale centro di Grandate).
     
    IL COORDINAMENTO fra le strategie centrali ed i bisogni della periferia è un problema sempre più pressante per l'azienda. Una volta ultimato il processo di migrazione procedurale delle filiali delle ex-banche incorporate dovrà essere certamente accellerato il processo di revisione dell'intero sistema informativo in quanto solo la riduzione delle mansioni amministrative e la loro meccanizzazione potranno incidere positivamente sulla vita lavorativa all'interno delle filiali. Questo però comporta il coraggio di non pensare solo ad un bellissimo progetto informativo, ma puntare ad un progetto informativo che impatti positivamente sul lavoro delle filiali. E' giunto a nostro avviso il momento in cui il S.S.I. sia meglio orientato verso l'utente filiale, verso il collega che opera sulle diverse procedure, con l'obiettivo di ridurre ed automatizzare le mansioni amministrative per liberare le risorse verso attività maggiormente professionalizzate e verso una maggiore cura del rapporto con la clientela.
     
    Se provassimo a pensare al duemila in termini nuovi? Se trasformassimo lo spauracchio in una occasione per sistemare le cose? Per eliminare sprechi e migliorare il modo di lavorare in filiale? Per... (andate avanti voi).